Chez Initiative & Finance, nous avons eu l’opportunité d’accompagner un grand nombre de transmissions de PME (plus de 340 !), dans des contextes différents. L’un des écueils que nous observons réside dans le manque d’anticipation, qui se manifeste particulièrement à l’approche de la retraite des dirigeants. D’après BPCE L’Observatoire, la proportion de dirigeants de PME âgés de plus de 60 ans a augmenté de 10 % de 2005 à 2020 (pour atteindre 25 %). Une augmentation qui n’entraîne pourtant pas une hausse des cessions, ni en nombre, ni en fréquence. L’absence de corrélation entre ces chiffres montre que les transmissions managériales sont souvent, et de plus en plus, réalisées tardivement.
Pour assurer la continuité de l’activité et la pérennité de l’entreprise, il est essentiel d’entamer la préparation de la transmission plusieurs années avant le départ prévu par le dirigeant. Un délai d’environ cinq ans est généralement conseillé. Concrètement, nous commençons par poser un diagnostic sur la société, et notamment son organisation managériale, puis nous évaluons les différentes options de transmission (interne ou externe). Chaque approche présente ses avantages et nécessite une stratégie adaptée. Indépendamment de la méthode choisie, l’objectif principal reste le même, celui de réaliser une transition fluide et efficace, pour préserver la valeur de l’entreprise.
La sélection du futur dirigeant est une étape décisive, qui nécessite une attention particulière et du temps. Il est crucial de s’assurer que le candidat choisi possède les compétences requises pour relever les défis à venir et partage les valeurs fondamentales de l’entreprise. S’il semble plus judicieux de proposer la reprise à une personne interne à l’entreprise, il convient toutefois d’éviter de “forcer” des vocations sans qu’il n’y ait de véritable ambition entrepreneuriale préexistante ; c’est souvent contre-productif. En l’absence de successeurs potentiels au sein de l’entreprise, notre rôle est de soutenir le processus de recherche et de sélection d’un dirigeant adapté, en collaboration avec des experts en recrutement spécialisés dans les PME.
L’élaboration d’un organigramme cible à un horizon de cinq ans est conseillée pour soutenir cette transition et ainsi concilier transmission et création de valeur. Concrètement, cela implique de réfléchir à un CODIR solide sur lequel le dirigeant entrant pourra s’appuyer pendant les premières années. Car une transmission managériale réussie n’est pas un one-man-show, mais bien un succès collectif. Parmi les bonnes pratiques, associer le CODIR à la création de valeur, ou encore instaurer un programme de mentorat où le dirigeant actuel accompagne le futur leader sont des facteurs de succès d’une bonne transmission.
Une transmission réussie implique enfin la préservation de la culture d’entreprise et l’établissement d’une gouvernance claire et explicitement communiquée. Cette composante est primordiale pour que la transmission managériale soit perçue comme une évolution positive et non comme une révolution. Pour cela, il est essentiel de communiquer les nouvelles orientations nécessaires au développement futur tout en perpétuant les valeurs de l’entreprise. Lorsqu’une PME est en croissance et que ses équipes s’agrandissent, il est naturel que des couches intermédiaires se forment dans l’organigramme, ce qui peut créer une distance entre des collaborateurs et la direction, et ainsi générer des frustrations parmi les équipes. Anticiper des solutions face à une potentielle réticence au changement est donc primordial. Cela nécessite une communication interne forte et transparente afin de prévenir de potentiels conflits ou malentendus et garantir ainsi que les employés restent connectés aux objectifs de l’entreprise.
[1] Agefi – url : https://www.agefi.fr/news/economie-marches/cession-transmission-avant-quil-ne-soit-vraiment-trop-tard
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