La première étape consiste à comprendre le contexte dans lequel s’inscrit le recrutement afin de définir des critères de choix. Il faut se poser les questions suivantes : de quel type d’opération s’agit-il ? Le dirigeant sortant prévoit-il de quitter complètement ses fonctions ou de prendre un peu de recul tout en gardant une dimension opérationnelle ou stratégique ? Selon les réponses, le profil idéal du futur dirigeant diffère.
Dans le cadre d’une opération de reprise d’entreprise avec un dirigeant sortant qui souhaite vendre sa participation, le candidat idéal doit posséder une culture PME, avoir une bonne compréhension du secteur d’activité, et surtout l’envie d’investir, d’entreprendre !
Dans le contexte d’un dirigeant qui envisage de prendre du recul tout en conservant une dimension opérationnelle, ce qui est assez fréquent, ou de prendre plus de hauteur en ayant moins d’opérationnel, il faut évidemment adapter le recrutement pour que les compétences soient complémentaires.
Concernant le fait d’attirer ces profils, il est important de noter que dans des LBO, MBI, ou toutes autres opérations liées à des fonds d’investissement, le futur dirigeant a la possibilité d’entreprendre sans prendre un maximum de risques. C’est l’opportunité pour un homme de PME de s’épanouir dans des missions de direction sans avoir à hypothéquer sa maison, par exemple.
Autre élément qui a toute son importance lors de l’identification d’un futur dirigeant : l’assessment des comités de direction. C’est par des audits des membres du comité de direction que l’on cherche à observer les potentiels d’évolution et identifier si un candidat interne à l’entreprise peut être en capacité de prendre le poste de numéro un. Pour parfaire son accompagnement sur ces aspects, Tillerman Executive Search s’adosse à des experts spécialisés en assessment.
Quels sont les principaux critères à considérer lors de l’identification d’un dirigeant destiné à succéder à un entrepreneur ?
Dans le cadre d’une opération en collaboration avec un fonds d’investissement, il est important de minimiser la prise de risque lors du recrutement. Le futur dirigeant doit alors posséder d’importantes connaissances sectorielles et savoir gérer un P&L complet. Au-delà des compétences techniques, l’état d’esprit et les soft skills ont également toute leur importance.
Dans les PME et ETI, il est essentiel que le dirigeant possède des qualités entrepreneuriales. Il doit avoir une vision stratégique et des compétences opérationnelles, ne pas avoir peur de mettre les mains dans le cambouis. Ce grand écart est très important, car dans une PME, vous arrivez le matin, vous ne savez pas forcément quel va être votre programme de la journée, il y a toujours des imprévus. Cet environnement implique de faire preuve d’une grande capacité d’adaptation, d’être très réactif. Autre aspect non négligeable : les dirigeants doivent être « cash-oriented », car dans l’univers des PME, les liquidités sont primordiales pour la survie de l’entreprise.
Comment évaluez-vous l’adéquation d’un candidat avec la culture d’entreprise ?
Cette étape cruciale nécessite un travail méticuleux en amont du recrutement. Il s’agit d’échanger avec le fonds et la PME pour appréhender en profondeur les enjeux culturels et les valeurs de l’entreprise. Aller sur place, échanger avec le comité de direction, analyser les prérequis sectoriels sont autant de bonnes pratiques pour comprendre l’environnement et les enjeux de l’entreprise. C’est seulement à partir de cette analyse qu’il est possible de définir un profil type de dirigeant à recruter, ce qui inclut des traits de personnalité, des valeurs, etc.
Il s’agit ensuite d’identifier des candidats qui auront cette habileté à répondre aux prérequis.
Comment assurer une transition optimale entre le dirigeant sortant et le nouveau ?
La période transitoire n’est pas un automatisme. Il peut y avoir une transition avec la présence des deux dirigeants aux commandes, mais il peut parfois ne pas y en avoir. Idéalement, il faut une transition. J’ajouterais que cette période doit être plutôt courte. On observe parfois des situations où le dirigeant sortant rencontre des difficultés à quitter ses responsabilités, ce qui peut poser des problèmes en matière de partage de responsabilités et de prise d’autonomie du nouveau directeur.
Il est préférable de définir des échéances précises en amont et de clarifier le partage des responsabilités. Reste que chacun doit respecter les règles définies au départ.
Si le dirigeant sortant choisit de rester en prenant des responsabilités stratégiques, en siégeant au conseil de surveillance notamment, cela peut constituer un atout… sous réserve que chacun respecte son périmètre. Ainsi, le nouveau dirigeant peut profiter du recul et de l’historique de l’ancien qui connaît bien l’environnement et peut ponctuellement l’aider sur des enjeux stratégiques.
L’une des transitions que j’ai accompagnées avec Initiative & Finance s’inscrit dans cette dynamique. Pour une PME dans le secteur des présentoirs pharmaceutiques, nous avions la mission de recruter un nouveau dirigeant, l’ancien souhaitant prendre du recul tout en restant actionnaire et en siégeant au conseil de surveillance. Pari tenu ! Nous avons recruté un dirigeant talentueux dont le profil était en parfaite adéquation avec celui de l’ancien. Les deux ont très bien joué le jeu et la transition s’est très bien déroulée.
Comment, en dehors du dirigeant, votre cabinet peut-il accompagner un fonds comme Initiative & Finance dans la structuration de comités de direction et le recrutement de C-Level tels que des CFO, COO, Directeurs Achats, etc. ?
En effet, je participe également depuis peu au recrutement de membres des comités de direction des participations d’Initiative & Finance. C’est une réflexion tripartite.
Chez Tillerman Executive Search, nous sommes huit associés, avec chacun nos spécialités, ce qui permet de proposer un accompagnement complet. Nous avons un expert sur les secteurs banques, finance, conseil, un autre sur le juridique et la conformité, une autre en IT, digital et conseil, etc. Pour ma part, je suis spécialisé sur le secteur « industrie, service, distribution ». Cette organisation représente un véritable avantage lorsqu’il s’agit de faire des recrutements spécialisés. Par exemple, j’ai récemment transmis à l’associée qui pilote le secteur IT le recrutement de responsables informatiques pour une société pour laquelle j’avais recruté le CFO.
Cette pluridisciplinarité de nos expertises nous permet de couvrir des besoins très variés, pour différents secteurs, quelle que soit la taille des entreprises : des sociétés du CAC40 aux PME.
Mon conseil pour recruter des C-levels comme pour des dirigeants : rencontrer, échanger, observer les besoins en allant sur place. Dans des environnements attachés à des fonds de private equity, les C-levels doivent également avoir cette casquette entrepreneuriale, l’esprit PME, et la vision cash-oriented.
Retour au dossier thématique
